Lenard´s Weblog

Nu ik toch in de anekdotes over personen zit schiet met het verhaal te binnen van Jan. Het gaat over dynamiek in groepen en over winnen en verliezen.

Volleybal foto, de speler met no 14 zou Jan kunnen zijn

Ik heb anderhalf jaar gevolleybald met teamgenoot Jan. Hij was een markante persoon die op trainingen altijd de aandacht naar zich toetrok. Bij het inlopen al wilde iedereen bij hem in de buurt lopen want hij had altijd wel een paar goeie grappen of een leuk verhaal paraat. Als Jan niet op de training was (wat zelden gebeurde) was het maar een dooie boel.

In het veld daarentegen had Jan “speltechnisch” gezien een beperkte rol. Hij kon aan het net goed ballen tegenhouden (blokken).  Aanvallend imponeerde hij zeker niet en in het achterveld wist hij ondanks dat hij in het uiterste hoekje van het veld stond nog punten voor de tegenstander te maken door ballen die meters uitgingen toch nog aan te raken.

Jan maakte met zijn uitstraling aan het net, vlotte babbel maar vooral zijn teamspirit echter wel het verschil in de wedstrijden die we speelden. Dat merkten we heel duidelijk toen we na de winterstop weer met de training en wedstrijden begonnen. Jan kwam niet meer opdagen en we hebben hem nooit meer gezien. Voor de winterstop stonden we plek drie van boven, aan het eind van de competitie ergens drie van onder.

Ik ben nooit helemaal het fijne te weten gekomen over de reden van zijn afwezigheid. Het gerucht ging dat hij in de bak zat. Als het de gevangenis niet geweest is is de kans groot dat het op een andere manier met de schaduwzijde van zijn persoon te maken had; 12 sporten en beroepen en 13 ongelukken…

Om er toch maar weer een moraal aan te breien: Het gelijk van de kille rekenaars is zeer betrekkelijk, allemaal goede spelers bij elkaar maakt nog geen team en de dynamiek van groepen is vaak complex en ondoorgrondelijk. Het meest doorslaggevend in mijn herinnering was echter het spelplezier dat hij uitstraalde en over wist te brengen op anderen.

Al jaren werkend in dynamische matrix organisaties vraag ik me dagelijks 2 dingen af:

• Is het normaal wat hier gebeurt?
• Kan het ook anders?

Wat betreft de 1e vraag is mijn conclusie inmiddels dat dergelijke organisaties in veel gevallen geplaagd worden door reorganisatie op reorganisatie. Dit in een poging om tot een doelmatiger en meer naar buiten gerichte organisatie te komen.

Het tegenovergestelde is over het algemeen het resultaat; de reorganisaties zorgen voor chaos en troebele organisatie structuren waarin uiteindelijk niet alleen de klanten maar ook de medewerkers zelf de weg niet meer kunnen vinden. Deze organisaties zijn na de reorganisatie veelal nog intern gerichter dan ervoor. Zie ook:  Chaosdenken: Een nieuw paradigma voor organisaties?

Dan komen we dus bij vraag 2: Kan het ook anders?

Jaren geleden hoorde ik een verhaal van Peter Bootsma over “recursief proces management” (RPM). Zijn verhaal kwam kort samengevat neer op “gooi niet steeds de organisatie weer overhoop (kantelen naar de klant > organiseren naar disciplines > kantelen naar de klant; je blijft rollen…) maar gebruik “recursief proces management”. Recursief proces management organiseert wat valt tussen lijn en project organisaties. Theoretisch wat abstract, maar Peter liet zien dat de theorie zich vertaalde in praktische hulpmiddelen zoals templates.

Ik heb toen ik bij uitgeverij Samsom werkte tevergeefs getracht RPM te laten landen. Achteraf was mijn conclusie dat de abstracte theorie afschrikt. Dat verbaasde me ook want mijn analyse was dat RPM veel wegheeft van het voor uitgevers welbekende redactionele proces.

Jaren later, sadder and wiser, is mijn analyse over het probleem nog steeds hetzelfde maar denk ik bij oplossingen aan (nog?) simpeler en pragmatischer middelen; Reorganiseren, allemaal prima maar ga vooral:

Plannen, prioriteren, organiseren, evalueren.

En ja ik denk nog steeds dat hierbij theorieën als RPM en bijbehorende templates kunnen helpen.

Het gedoe de laatste tijd rond de bonussen bij banken doet me denken aan de tijd (rond 1995) dat ik bij de ABN-Amro werkte in Amsterdam. Ik werkte in een pand op de Vijzelstraat (de Vijzelbank) waar de (indertijd) projectorganisatie van Electronic Banking was gehuisvest.

Naast dat pand staat gebouw de Bazel , het oude hoofdkantoor van de ABN en haar voorgangers.

Tussen de twee panden liep (?) onder de gracht door de “Poentunnel” die een tijd in gebruik was geweest voor geldtransporten tussen de twee panden.

Indertijd was ABN-Amro marktleider op gebied van electronic banking. Om deze positie verder te versterken was een project en projectorganisatie gestart om de banksystemen, organisatie en betaalsoftware klaar te maken voor de toekomst. De bank medewerkers werden gestimuleerd om zoveel mogelijk electronic banking contracten te verkopen door ze te belonen met airmiles.

Gevolg van het belonen met airmiles was dat er veel contracten aan buren, familie en bekenden verkocht werden. Naast het feit dat er dus nogal wat “lucht” in deze verkoop zat bevreemdde het mij indertijd dat medewerkers op deze wijze beloond werden voor iets dat ik als “gewoon je werk doen” zag; meewerken aan een goed en aantrekkelijk product zou op zichzelf al motivatie moeten opleveren om klanten van de meerwaarde te willen overtuigen. Het is waarschijnlijk ook een methode die alleen op korte termijn leidt tot extra resultaat en het gevaar met zich meebrengt dat bij het uitblijven van de airmiles de resultaten onder het voorheen normale niveau duiken.

De actie leidde dus tot een acute toename in het aantal contracten voor electronic banking. De afdeling contract administratie had het er behoorlijk druk mee. De afdeling was gevestigd op de zolderverdieping van het van buiten schitterende gebouw “de Bazel”. Hoewel de Bazel van buiten en binnen weelde en klasse uitstraalt was het op de zolderverdieping een benauwde en hete bedoening. In de periode dat men de hausse van de contracten te verwerken kreeg was het een zeer hete zomer. Om de temperatuur op de zolder wat meer werkbaar te maken was er een airconditioning geplaatst maar die stond altijd uit omdat de herrie van het ding storender was dan het werken in een temperatuur van tegen de 30 graden.

Deze anekdote vraagt om een moraal zou je zeggen. Laten we er maar een stelling van maken:

Invoering van bonussystemen en keer op keer verhogen van bonussen duidt op onvermogen van het management in de betreffende organisatie om het bedrijf en de werknemers met andere stuurmiddelen (strategie, visie, doelstellingen, communicatie, plannen, prioriteren, projecten, werkafspraken) de juiste kant op te krijgen.