Na enkele jaren in Amsterdam gewerkt te hebben waarbij ik af en toe naar Leiden fietste en met mijn broer naar Amsterdam mee reed fiets ik sinds begin 2009 naar Den Haag. Voor deze route heb ik vanaf Delft de keus uit de kortste route (16 km) die door Delft centrum en langs de vliet voert of een wat landelijker en prettiger route langs de Delftse Hout (18 km).

Er wordt regelmatig gehakt en gebroken op de fietspaden die ik onderweg tegenkom. Het afgelopen jaar is er op de route altijd wel op één plek wat opgebroken geweest waarbij er meestal weinig rekening werd gehouden met fietsers. Dit leidde tot vragen en ergernissen als “wat is de kortste route langs deze afsluiting?” en “zal ik lopen of doorfietsen met kans op een lekke band?”. Fietsen in Nederland is vooral recreatie en als er al een wat beter fietspad ligt is dat om te zorgen dat schoolkinderen zonder al teveel kleerscheuren van huis naar school kunnen fietsen. Andere ergernissen naast opgebroken fietspaden zijn groepen nordic walkers en haakse bochten.  Er zijn uiteraard ook anderen die op internet fiets ergernissen lijstjes maken.

Maar soms lijkt er wat hoop te zijn op verbetering. Zo zijn er plannen voor fiets snelwegen in Nederland en zijn er routeplanners. Hierbij enkele informatieve, aardige en behulpzame links:

1. Artikel over overheidsplannen voor snelle fietsroutes.
2. Project fiets filevrij van de fietsersbond en de overheid.
3. Site met doorgaande fietsroutes in Nederland.
4. De aardige maar zeker niet optimale routeplanner van de fietsersbond.

En dan ook nog maar de meest praktische/aardige site: het regent bijna nooit en de meest onpraktische en waardeloze site (want waar liggen die knooppunten in godsnaam?): De fietsknooppunten planner!.

De puzzelstukjes:

• Gesprekje in de parkeergarage met manager over een gestopt project, quote (zeer vrij vertaald…): “mijn conclusie is dat we iemand missen die alles begrijpt”.
• Gesprekje gisteravond met docent van Rotterdam business school: quote: “hoe meer je weet, hoe meer je beseft wat je niet weet” (naar Popper en die had het ook niet van een vreemde: Socrates zei al: “alles wat ik weet is dat ik niets weet”.
  
• Gesprekje met andere docent: quote: “stop met zoeken naar verklaringen, beschijf wat je waarneemt en wat dat voor jou betekent en bedenk dan hoe je daarmee verder kunt”.
• Review met collega van een notitie: Vraag is hoe we kunnen vertellen dat de huidige opzet van dit systeem tekortschiet zonder te stranden op de weerstand van de bedenkers.
• Stuurgroep van een project gisteren met afdronk: Quote van de voorzitter: “Ik word nu heel erg kwaad”.
• Herinnering aan statistiek examen van meer dan 25 jaar geleden: Hoe ik het examen haalde door het wachtwoord te onthouden dat de beheerder intoetste toen ik het mijne vergeten was (“alwetende”) zodat ik alle vragen kon oefenen.
• Gedachten die opkomen als je in landelijk gebied voor je vakantie naar huis fietst: Quote: “achteraf kijk je een koe in zijn hol”.

De puzzel die ik maak met deze stukjes:

• Laten we niet zoeken naar iemand die alles weet maar naar iemand die genoeg weet om te beseffen wat ie NIET weet en bovendien in staat is iemand te vinden en aan te sturen die dat wel weet.
• Laten we een cultuur stimuleren waarin het niet erg is om fouten te maken en juist goed is om die toe te geven maar waarin het wel erg is om door te gaan op het foute pad terwijl je allang weet dat dit niet verstandig is.
• Laten we deze twee principes niet alleen toepassen op meer uitvoerende personen zoals archtecten, ontwikkelaars, designers, projectleiders etc.. maar ook op stuurgroepleden en andere managers.

Concreet voor een gestopt project: Goed dat de stuurgroep de boel stillegt en audit laat uitvoeren (wij weten het ook niet meer…), slecht dat het programma/project aan moddert zonder zich voldoende de vraag te stellen nog op het goede pad te zijn.

We lijken de laatste jaren te leven in de ideologie van het tegen; tegen zijn lijkt makkelijker dan vóór. Maar is dat nu wel zo? Laat ik eens proberen…

• Ik ben tegen files
• Tegen werkloosheid
• Tegen milieuvervuiling
• Tegen buitenlanders
• Tegen wachtlijsten in de gezondheidszorg
• Tegen geweld

• Ik ben voor files
• Voor werkloosheid
• Voor milieuvervuiling
• Voor buitenlanders
• …

Niet helemaal eerlijk zo natuurlijk, maar nu wel een “eerlijke” poging:

• Ik ben voor filevrij rijden
• Voor werk voor iedereen
• Voor een schoon milieu
• Voor een … buitenlanders …
• Voor een snelle behandeling van zieken
• Voor … geweld  …

Het lijkt erop dat er meer woorden nodig zijn om ergens voor te zijn. Of zo het zo zijn dat ík er meer worden voor nodig heb? Bij formuleren van de stellingen vóór ben ik meer op zoek naar de juiste woorden en vraag ik me veel sneller af of het wel een realistisch doel is.

Ik denk dat we leven we in een tijd van teveel nuance en niet alleen opnieuw op zoek moeten naar de kunst van het tegen maar ook de kunst van het vóór zijn; het helder kunnen verwoorden van je overtuiging en deze goed kunnen vertalen naar concrete en aansprekende plannen en activiteiten. Lijkt net een IT project…

• “Motto van de hedendaagse burger: wie niet boos is, is niet mondig.”
• “Wie hartstochtelijk naar een vijand verlangt, zal niet bijzonder kieskeurig zijn.”

Die laatste stelling doet me denken aan een psychologisch fenomeen dat in/out-group differentiatie genoemd wordt. Ik heb jaren terug tijdens mijn studie onderzoek verricht naar dit fenomeen.

in-out-groups

Het komt erop neer dat indien je een groep mensen op basis van maar heel vage criteria in tweeën verdeelt de mensen uit de beide groepen “vanzelf” negatiever over die in de andere groep gaan denken. Dit is waarschijnlijk een sterk en zeer oud mechanisme dat vaak ongemerkt, ook bijvoorbeeld in organisaties, optreedt. In organisaties wordt er in dit verband vaak gesproken over “team eilanden”. “Er over praten” helpt in mijn ervaring niet, je zult echt iets moeten doen om het mechanisme tegen te gaan: Je verdiepen in de ander, een tijdje meewerken op een afdeling, regelmatig overleg etc.

Terug naar Grunberg: Dat hartstochtelijk verlangen naar een vijand zit dus in ons allen…

Volleybal foto, de speler met no 14 zou Jan kunnen zijn

Ik heb anderhalf jaar gevolleybald met teamgenoot Jan. Hij was een markante persoon die op trainingen altijd de aandacht naar zich toetrok. Bij het inlopen al wilde iedereen bij hem in de buurt lopen want hij had altijd wel een paar goeie grappen of een leuk verhaal paraat. Als Jan niet op de training was (wat zelden gebeurde) was het maar een dooie boel.

In het veld daarentegen had Jan “speltechnisch” gezien een beperkte rol. Hij kon aan het net goed ballen tegenhouden (blokken).  Aanvallend imponeerde hij zeker niet en in het achterveld wist hij ondanks dat hij in het uiterste hoekje van het veld stond nog punten voor de tegenstander te maken door ballen die meters uitgingen toch nog aan te raken.

Jan maakte met zijn uitstraling aan het net, vlotte babbel maar vooral zijn teamspirit echter wel het verschil in de wedstrijden die we speelden. Dat merkten we heel duidelijk toen we na de winterstop weer met de training en wedstrijden begonnen. Jan kwam niet meer opdagen en we hebben hem nooit meer gezien. Voor de winterstop stonden we plek drie van boven, aan het eind van de competitie ergens drie van onder.

Ik ben nooit helemaal het fijne te weten gekomen over de reden van zijn afwezigheid. Het gerucht ging dat hij in de bak zat. Als het de gevangenis niet geweest is is de kans groot dat het op een andere manier met de schaduwzijde van zijn persoon te maken had; 12 sporten en beroepen en 13 ongelukken…

Om er toch maar weer een moraal aan te breien: Het gelijk van de kille rekenaars is zeer betrekkelijk, allemaal goede spelers bij elkaar maakt nog geen team en de dynamiek van groepen is vaak complex en ondoorgrondelijk. Het meest doorslaggevend in mijn herinnering was echter het spelplezier dat hij uitstraalde en over wist te brengen op anderen.

• Is het normaal wat hier gebeurt?
• Kan het ook anders?

Wat betreft de 1e vraag is mijn conclusie inmiddels dat dergelijke organisaties in veel gevallen geplaagd worden door reorganisatie op reorganisatie. Dit in een poging om tot een doelmatiger en meer naar buiten gerichte organisatie te komen.

Het tegenovergestelde is over het algemeen het resultaat; de reorganisaties zorgen voor chaos en troebele organisatie structuren waarin uiteindelijk niet alleen de klanten maar ook de medewerkers zelf de weg niet meer kunnen vinden. Deze organisaties zijn na de reorganisatie veelal nog intern gerichter dan ervoor. Zie ook:  Chaosdenken: Een nieuw paradigma voor organisaties?

Dan komen we dus bij vraag 2: Kan het ook anders?

Jaren geleden hoorde ik een verhaal van Peter Bootsma over “recursief proces management” (RPM). Zijn verhaal kwam kort samengevat neer op “gooi niet steeds de organisatie weer overhoop (kantelen naar de klant > organiseren naar disciplines > kantelen naar de klant; je blijft rollen…) maar gebruik “recursief proces management”. Recursief proces management organiseert wat valt tussen lijn en project organisaties. Theoretisch wat abstract, maar Peter liet zien dat de theorie zich vertaalde in praktische hulpmiddelen zoals templates.

Ik heb toen ik bij uitgeverij Samsom werkte tevergeefs getracht RPM te laten landen. Achteraf was mijn conclusie dat de abstracte theorie afschrikt. Dat verbaasde me ook want mijn analyse was dat RPM veel wegheeft van het voor uitgevers welbekende redactionele proces.

Jaren later, sadder and wiser, is mijn analyse over het probleem nog steeds hetzelfde maar denk ik bij oplossingen aan (nog?) simpeler en pragmatischer middelen; Reorganiseren, allemaal prima maar ga vooral:

Plannen, prioriteren, organiseren, evalueren.

En ja ik denk nog steeds dat hierbij theorieën als RPM en bijbehorende templates kunnen helpen.

Naast dat pand staat gebouw de Bazel , het oude hoofdkantoor van de ABN en haar voorgangers.

Tussen de twee panden liep (?) onder de gracht door de “Poentunnel” die een tijd in gebruik was geweest voor geldtransporten tussen de twee panden.

Indertijd was ABN-Amro marktleider op gebied van electronic banking. Om deze positie verder te versterken was een project en projectorganisatie gestart om de banksystemen, organisatie en betaalsoftware klaar te maken voor de toekomst. De bank medewerkers werden gestimuleerd om zoveel mogelijk electronic banking contracten te verkopen door ze te belonen met airmiles.

Gevolg van het belonen met airmiles was dat er veel contracten aan buren, familie en bekenden verkocht werden. Naast het feit dat er dus nogal wat “lucht” in deze verkoop zat bevreemdde het mij indertijd dat medewerkers op deze wijze beloond werden voor iets dat ik als “gewoon je werk doen” zag; meewerken aan een goed en aantrekkelijk product zou op zichzelf al motivatie moeten opleveren om klanten van de meerwaarde te willen overtuigen. Het is waarschijnlijk ook een methode die alleen op korte termijn leidt tot extra resultaat en het gevaar met zich meebrengt dat bij het uitblijven van de airmiles de resultaten onder het voorheen normale niveau duiken.

De actie leidde dus tot een acute toename in het aantal contracten voor electronic banking. De afdeling contract administratie had het er behoorlijk druk mee. De afdeling was gevestigd op de zolderverdieping van het van buiten schitterende gebouw “de Bazel”. Hoewel de Bazel van buiten en binnen weelde en klasse uitstraalt was het op de zolderverdieping een benauwde en hete bedoening. In de periode dat men de hausse van de contracten te verwerken kreeg was het een zeer hete zomer. Om de temperatuur op de zolder wat meer werkbaar te maken was er een airconditioning geplaatst maar die stond altijd uit omdat de herrie van het ding storender was dan het werken in een temperatuur van tegen de 30 graden.

Deze anekdote vraagt om een moraal zou je zeggen. Laten we er maar een stelling van maken:

Invoering van bonussystemen en keer op keer verhogen van bonussen duidt op onvermogen van het management in de betreffende organisatie om het bedrijf en de werknemers met andere stuurmiddelen (strategie, visie, doelstellingen, communicatie, plannen, prioriteren, projecten, werkafspraken) de juiste kant op te krijgen.

Het “geval AZ” is nog extra interessant omdat van Gaal vorig seizoen al was weggestuurd maar door de spelersgroep is behouden. Dus hoewel van Gaal een belangrijke bijdrage aan het succes zal leveren had het zomaar gekund dat hij er niet meer bij was geweest.

Een advertentie verkoper heeft mij ooit proberen uit te legen dat hij de belangrijkste medewerker van het bedrijf was omdat hij immers het geld verdiende. Sinds die tijd heb ik me regelmatig afgevraagd of bedrijven en sportteams nu zoveel verschillen. Er zijn allerlei prikkels bedacht om managers en medewerkers te stimuleren om goed te presteren.

Ultieme doel lijkt te zijn dat managers het geld van investeerders zien als hun eigen geld en er ook op dezelfde voorzichtige wijze mee omspringen. Bij bepaalde managers loopt dat echter wat uit de hand en zij zien het geld van de investeerders iets te letterlijk als hun eigen geld; ze plegen fraude of kennen zichzelf exorbitante bonussen toe. In hun ogen is dat ook volkomen terecht: zonder hen was er immers nooit zoveel geld verdiend.

Maar net als in de sport doen de echt goede managers het niet primair voor het geld. Uiteindelijk is het de liefde voor het werk en de eerzucht om het goed of beter te doen dan een ander die hen drijft. En wie gunt het van Gaal niet dat hij aan het eind van het seizoen met een brede glimlach en tranen in de ogen de schaal boven zijn hoofd kan heffen? Ze beseffen bovendien dat ze succes kunnen hebben omdat ze onderdeel zijn van een team met goede spitsen, middenvelders en verdedigers. Een team dat hen in staat stelt succesvol te zijn maar het hen bovenal ook gunt…

Sommige projecten en opdrachtgevers gaan erg ver. Er ontstaat dan een dialoog over een op te leveren systeem zoals deze:

P: Wat moet het systeem kunnen?

O: Alles wat we in de toekomst willen.

P: Wat wil je in de toekomst?

O: We moeten in kunnen spelen op nieuwe ontwikkelingen. Al we dus bijvoorbeeld een dienst of product per maand c.q. per kleine eenheid willen verkopen moet het systeem dat ondersteunen.

P: Flexibiliteit in abonnementsvormen en betalingsmethoden dus?

O: Nee wat ik noem is maar één voorbeeld. Het kan ook dat we…

P: Een flexibel en open systeem dus?

O: Nee dat is niet wat ik bedoel. Ik wil niet dat we in de toekomst nog weer opnieuw een project moeten starten en programmeren.

P: Kunnen we dan iets concreter bepalen wat het systeem in de toekomst moet kunnen ondersteunen?

Etc.

Soms wordt een dergelijk gesprek niet expliciet gevoerd maar zijn er impliciete verwachtingen. Het dilemma is gezien de menselijke aard niet oplosbaar. Een projectleider moet het dilemma (uiteraard) wel bespreekbaar en expliciet kunnen maken.